1天蒸发2000亿:60岁的耐克,尚能饭否?
对于全世界的运动品牌,耐克绝对是顶级存在。
也是中国很多人的青春记忆。国家田径队、男女篮都是耐克赞助对象。
成立于1964年的耐克,到今年刚满60岁。
花甲之年的耐克,却遇到了麻烦。
今年以来,耐克的股价已经下跌了超过20%。
尤其是在今年6月28日,股价一天跌掉了将近20美元。
不到一天,284亿美元(换算成人民币差不多2000亿)蒸发!
股价暴跌背后的逻辑也很简单。
根据财报,耐克上一财年全年营收513.62亿美元,只同比增长了0.28%;其中第四财季只有126.06亿美元,不仅没增长,还同比下滑了1.71%。
有前耐克员工,在社交媒体上公开说:
耐克正在衰落。
耐克,到底怎么了?
013600亿的庞然大物
即使业绩也有拉胯。
但耐克仍是全球运动鞋服市场难以撼动的老大。
在全球最靠前的几家运动品牌中,耐克在上一财年的营收为513.86亿美元,约合3602.72亿人民币。
而阿迪达斯、lululemon、彪马、安德玛、哥伦比亚五家组成第二阵营,年营收分别是:
阿迪达斯:239.31亿美元,约合1677.88亿人民币;
Lululemon:96.19亿美元,约合674.40亿人民币;
彪马:86亿欧元,约合673亿人民币;
安德玛:56.94亿美元,约合399.62亿人民币;
哥伦比亚:35亿美元,约合245.64亿人民币。
五家要一起上,才勉强打得过一个耐克。
所以从局面上,我们先要承认,耐克的地位非常稳固。
造成这种优势,一是靠几十年建立起来的品牌形象。
从上世纪八十年代起,耐克就尤其擅长使用广告。
当时的电视广告,大多是请一位明星,站在摄影机前念一段广告语。
而耐克的做法,是下血本请世界顶级的运动明星出镜,让奥斯卡得主为他们拍片,每一个短片都有动人的故事。
所以从最开始,耐克就与全球最好的球员保持长期、深度合作,乔丹、科比、C罗、詹姆斯……
战斗中的科比·布莱恩特,脚上穿着耐克的科比6,配色“青蜂侠”
这为球迷们制造了“我与球星之间只差一件耐克”的错觉,甚至逐渐形成了运动品消费的亚文化。
所以有很多业内人士,调侃耐克是一家贩卖信仰的广告公司。
耐克的影响力是覆盖全球的。
在中国,最广为人知的是它与网球冠军李娜的合作。
在网球界,李娜已经是公认的逆袭范本。
2002年,李娜在国家队中服役,不仅要承受巨大的训练压力,还承受着与教练员姜山相恋的议论。
最终,李娜选择退役。
然而就在淡出大众视线两年后,她复出了,还在2008年奥运会上获得女单第四名。
这还只是个开始。
2011年,李娜在法网公开赛赢得冠军,成为史上首位赢得大满贯单打冠军的亚洲人。
2013年,成为首个闯入WTA年终总决赛的中国选手,世界排名升至第三。
2014年,她问鼎澳网,收获个人第二座大满贯单打奖杯。
就在李娜如日中天的2011年,耐克找她拍了一条广告片,李娜的slogan是:“用运动改变一切。”
为了这次合作,耐克铺垫了很多年,还掏钱资助李娜出国训练。
这帮助耐克稳固了在中国市场的领导地位。
根据中信证券提供的数据显示,进入2010年后,中国市场的复合年增长率超过了15%,是耐克在全球范围内增长最快的市场。
2013年劳动节假期,耐克某门店大排长龙
这为耐克抵御危机找到了一个最大的安全港。
一方面,中国市场有较强的抗风险能力。
2020年受疫情影响,耐克供应链受阻,很多门店被迫关门,年营收下滑4%。
其中第四季度降幅高达38%,净亏损约7.9亿美元。
次年亏损加剧,在第四季度直接亏掉了50亿美元。
但中国市场却在2020年贡献了66.79亿美元营收,同比增长11%。
这一数据在2021年继续上升24%,达到82.9亿美元,完成了耐克近1/5的业绩目标。
另一方面,中国巨大的人口和快速的发展,也能帮耐克穿越危机。
经历过新疆棉事件后,耐克在中国的年收入减少了7.43亿美元,下降约9%。
但就算如此大规模的强烈抵制,耐克的品牌地位仍根深蒂固,快速复苏后在2024年收获了72.48亿美元的营业收入。
从耐克在中国的发展走向也能看出,增长放缓虽是耐克目前最大的危机,却并不会将它立刻推倒。
02耐克的失速,始于30年前
最开始,耐克是一家很小的定制鞋作坊。
支撑它发展的,一直都是产品。
自1987年到1995年,只用8年间它的销售额就翻了近8倍,达到64.7亿美元。
到1996年,它在美国市场的占有率已经高达43%。
耐克创始人菲尔·奈特(Phil Knight)
而在进入中国的时候,耐克以高端自居。
虽说价格动辄标到中国产品的好几倍,但一双普通运动鞋,往往能穿好几年。
然而随着时尚品牌的崛起,大众消费升级,耐克也看到了大众市场中的金矿。
耐克架上的产品,无论是颜值还是功能性,都逐渐迎合市场需求,价格也亲民多了。
但这种市场先行的部署,同时将科技属性放在了相对次要的位置。
实际上,科技才是耐克的立身之本。
在1979年,耐克从美国太空署的一位工程师弗兰克·鲁迪手中,买来气垫专利,从此为日后的气垫运动鞋产品打下基础。
随后耐克1987年推出“可见式气垫Air Max”,奠定了整个行业的发展走向。
30年后的2017年,耐克推出超临界发泡中底ZoomX,进一步提升鞋的性能。
耐克可视气垫在30年后的升级版Nike Air VaporMax
这些技术,都是引领行业的。
但随着品牌壮大,它在技术研发方面的脚步也放慢了,重磅研发的时间跨度越来越大。
大部分研发成果是用来补充、过渡,缺乏创造性意义。
比如从1987年推出可见式起气垫后,直到1995年的air zoom,中间跨度是8年,耐克内部称这段时间一直都在做air zoom的研发。
但在1995到2023年的28年时间里,耐克并没有推出更有突破性的鞋底技术。
耐克的第一款碳板跑鞋,也是早在1996年首发的AJ11,至今已有近30年。
所以与其指责耐克的功能性不足,不如说在巨大的市场需求和时代变化面前,耐克研发掉队,最终导致了核心技术的断档。
这种被动局面不是一朝一夕形成的,耐克也一直在想办法弥补。
但技术研发难度大、成本高,同时作为受众的专业选手,对所需功能的想象空间也越来越小,耐克还要付出很高的试错成本。
耐克便退而求其次,将工作重心仍然放在发售产品上。
甚至在近几年陷入了不断复制自己的内卷之中。
比如现在还很火爆的AJ1,在发售初期并没有如今的影响力。
但随着新品的创新性越来越少,耐克不断地复刻经典,就让AJ1一次次破圈。
AJ1成为耐克的一张名片,同时也成了它在鞋圈最为粉丝诟病的“烂大街款”。
火爆的业绩,成了挡在耐克高层面前的障眼法,让它在透支经典的路上加足了马力。
类似的方法被无限复制,耐克在2021年终于实现了500亿美元营收的小目标。
比如2021年的Panda Dunk,也是80年代的经典款复刻。
在这之前,耐克往往会严格规定限量款的生产和上架,让市场总保持在意犹未尽的需求水平。
虽被吐槽饥饿营销,但被数据证明有效。
然而Panda Dunk打破了这种平衡。
刚进入市场时,Panda Dunk的官方售价是300美元,很快就断货。
大家要想买,就只能在二级市场花至少三倍的价格。
但很快,耐克就打开无限投喂模式,线下店只要500元就能买到。
有人将自己加价抢购的经历分享到网上,却提醒大家“不建议买”。
与此同时,越来越多人发现:耐克变了。
此时耐克已经将工厂搬到了越南,极高的瑕疵率很让它头疼。
这让耐克经营多年的信用受到消费者的质疑。
它在形象包装上下得功夫越多,反倒越容易被产品质量背刺,越发显得力不从心。
很多追随多年的老粉丝,也撑不住脱粉了。
03断掉退路
如果将市场比作一片大海,品牌就类似于船。
让船迷失方向,最快的办法就是换掉船长。
2021年,耐克引入外部CEO约翰·多纳霍(John Donahoe)。
约翰·多纳霍
这是耐克成立以来第二次引入外部CEO。
上一位是在2004年成为外部CEO的威廉·佩雷斯(William Perez),他曾是一家化学品公司庄臣的领导者。
他在耐克仅任职一年,就因与创始人菲尔·奈特因理念不合而遗憾卸任。
14年后再次引入外部CEO,这个决定背后,也有一个难以拒绝的理由。
多纳霍曾是PayPale的前总裁,互联网公司的经历,让他有很好的数据掌控力。
不仅如此,多纳霍在2014年就已经进入耐克的董事会,对耐克的路线相当清楚。
他背负的使命,就是解决增长放缓的问题。
但这个问题,是号称“最懂创始人想法”的前CEO马克·帕克(Mark Parker)也解决不了的。
马克·帕克
让我们来对比一下这两位CEO的策略有何不同。
首先是马克·帕克。
他遇到的困难,是不断加码的。
自2016财年第一季度开始,耐克的增长就已经放缓了。
2016年到2018年,耐克年营收增长分别是:5.8%、6.01%、5.9%。
为此,耐克股价下跌,评级下调。
马克·帕克当然有一系列的办法。
他先是喊了一句相当响亮的口号:双倍创新、双倍速度、双倍消费者联系。
在上海、首尔和东京建立了客服快速通道,在全球确定了12个重点发展城市(纽约、伦敦、上海、北京、洛杉矶、东京、巴黎、柏林、墨西哥城、巴塞罗拿、首尔和米兰)。
按照马克·帕克的说法,如果这个设想落实得好,到2020年这些关键市场将为耐克带来80%的收入增长。
与此同时,他增加了耐克的研发投入。
在2017年,耐克升级了缓震技术平台:ZoomX、Air VaporMax和Nike React。
这让耐克的研发周期缩减到原来的一半。
秀场中的耐克服饰
紧接着在2018年,耐克收购了两家公司,“纽约消费者数据与分析公司Zodiac”和“以色列计算机视觉公司Invertex”。
其中Invertex在2017年5月推出了足部3D扫描软件。
市场与研发两手抓,应该有效吧?
但到了2019年,耐克年度营收不达标,第三财季甚至出现9.21亿美元的净亏损,为二十年来首次季度亏损。
虽说这次亏损有美国税改的影响,但耐克高层很清楚,耐克并未走出困境。
压力来到继任者约翰·多纳霍的头上。
相比于前任的延续型打法,多纳霍激进多了。
比如他在DTC转型的过程中,挥刀斩掉了与许多大经销商的合作,甚至包括亚马逊。
对很多品牌来说,渠道都是最后的退路。
因为哪怕是产品、营销出现了问题,广阔而下沉的渠道布局,仍能在一定程度上延缓品牌的颓势,为自救争取时间。
所以在耐克与各大渠道割袍之后,很多人都为耐克自断退路而担忧。
更大的问题是,耐克的改革冲锋并未获得成功。
虽然此前有很多品牌凭借DTC模式快速占领市场,但他们大多有着熟练的互联网获客、留客技术,而那时候的流量成本显然比现在要低很多。
耐克在DTC转型中,既没有开拓出足够多的流量入口,也无法为昂贵流量成本买单。
加之如今的市场格局,耐克的危机不仅来自内部。
在时尚运动领域的第二梯队,阿迪达斯正在复苏,lululemon和昂跑有精准的受众。
lululemon夏日乐挑战活动现场
他们全都一拥而上,吃掉被耐克抛弃的优质渠道。
而就算是中国,也有李宁和安踏等占据着全球最大、增长最快的市场。
所以专业人士对耐克的担忧是有一定道理的。
当然,耐克是一家几十年历史的品牌,在发展过程中经历过大风大浪。
比如在1994年前后,美国运动时尚市场过快饱和,耐克的营收增速一度降低到-3.8%。
而在1998年的金融危机中,耐克的亚洲市场受到冲击,东南亚供应商资金断裂,大量产品成为积压库存,而一些畅销品却供不上货。
2003年,耐克还在数字化转型中经历了一次严重的供应链熔断。
作为一家上市公司,几乎每一次风波,都影响到它的市值、评级。
这一次的危机,并不至于让耐克陷入恐慌。
但要想解决却并不容易。
因为主导它业绩放缓的因素太多,且最大推手是技术断档的暗流。
在多纳霍离任CEO之后,耐克并没有寻找年轻的领导者。
而是寻回已经退休4年的老将,艾略特·希尔 (Elliott Hill) 。
耐克能不能找到解决问题的解决办法。
这才是大家最担心的问题。
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